中国农资流通网

说起安徽辉隆，大家想到的是“农资流通行业第一家上市公司”，也是农资行业的龙头翘楚。然而很多人不知道，20年前的辉隆，正面临线断网破的生存危机。短短的20年，辉隆究竟为何发生了这么大的变化？

市场化改制注入新活力

辉隆股份的前身，是有着40年光荣历史的安徽省农业生产资料公司。但在计划经济向市场经济转轨过程中，公司也遇到了很多困难，且面临“线断网破”的情况。面对这样的困境，2003年安徽省农资公司开始改革改制，成立了安徽辉隆农资集团有限公司，在业内率先开创农资连锁经营模式。原公司董事长、总经理李永东在接手公司后，果断拥抱市场化，提出“不能在庐江路上卖化肥”，号召想干事、能干事的辉隆人织网建点，在安徽省比较大的农资集散地，包括车站、码头、大农业县等，买地建库，把业务做到一线市场去。到2005年，辉隆成功建立了早期的连锁网络雏形，从一个活在生死线上的企业，转变为当时全国知名的大型农资企业。

在取得初步成功后，辉隆人更加深入认识了市场化改革。2008年，辉隆又成功进行了股份制改革，并推动员工持股，将公司业绩与员工个人收益挂钩。经过连续的改革与改制，辉隆员工的积极性、创业性和主观能动性得到了极大的激发，“配送中心+加盟店+种田大户/新型农业经营主体”的营销服务网络初步建成，公司成为了农资流通企业市场化改革的先行者和成功者。

登陆资本市场快速发展

为充分利用资本市场实现公司快速、持续和健康发展，辉隆于2007年启动了上市筹备工作，经过几年的努力，2011年，辉隆成功登陆资本市场，实现华丽转身。上市后，一方面在安徽蚌埠建设了安徽辉隆集团五禾生态肥业有限公司，向新型肥料进军；另一方面辉隆并购了安徽海华科技集团有限公司，向精细化工领域进军，打通了“农药中间体-农药制剂-农资销售-农业服务”产业链。辉隆股份董事长刘贵华分享，上市极大地提升了辉隆的品牌知名度，建立了完备高效的管理规章制度，给经营加上了“安全锁”，加快了辉隆的高质量发展速度。

发挥战略优势谱写辉煌

辉隆改制之初，公司的战略目标是“打造安徽农资航母”。从2007年主营业务收入七八十亿，到2010年达到一百亿，此时的辉隆已经成为了“安徽农资航母”。取得成绩的辉隆既没有骄傲自满，也没有故步自封，而是继续发挥主观能动性，思考起了中国农资行业未来发展方向。辉隆认为，农资行业存在的根本目的，是开展符合中国农业农村现状的农业社会化服务。企业要在这个过程中生存，就必须为客户提供有价值的服务。

辉隆在经营中所做的一切，无论是建设“配送中心+加盟店+新型农业经营主体”的服务网络，开展工贸一体化，还是探索“种得好、管得好、收得好、加工好、卖得好”的辉隆“五好”模式，归根结底都是为了为农民提供有价值的服务，让种植变得简单，让种植者更有尊严。

面对新的形势和机遇，辉隆及时调整战略，提出了新的愿景——打造中国最伟大的现代农业综合服务商，打造高科技集群、高质量发展的企业集团。沿着“双打造”愿景，辉隆开展了多方面的成功探索：一是工贸一体化的探索，充分结合经营网络和工业优势，走出了“工贸并举、工业强企、以工带贸、以贸助工、以工哺农”的发展方向；二是进一步发挥强大的网络优势，带动经销商和农民一起干，打造命运共同体。三是全面导入卓越绩效管理模式，提升企业绩效水平，为客户提供有价值的服务，带动经销商客户和农民客户与辉隆形成命运共同体。辉隆的质量管理始终走在行业前列，改制时就提出“百年辉隆，质量为本”，这是辉隆最初、最基本的质量管理理念。随着业务扩展，辉隆将质量管理过程从单纯的产品质量管理，扩展到肥药生产工业管理，再到农业综合服务全过程质量管控。辉隆目前已经编制了100多个品种的全程应用解决方案，并在8个地区探索出符合当地特点的全程农业社会化服务模式。

企业文化培育人才队伍

来过辉隆的人，都会对辉隆的企业文化留下深刻印象，它极大地激发了辉隆人干事创业的积极性。辉隆文化是勤奋务实的企业文化，每个员工都知道“工资不是发出来的，是挣出来的”。辉隆以技能论英雄，以岗位论英雄，谁的本事大，拿业绩说话。在这种体系下，辉隆提拔干部的基本标准是：品德好、能力强、业绩突出、会带队伍。风清气正的企业氛围，也给辉隆打造了一支年轻化、业务能力强的人才梯队，让每一个辉隆人对于企业未来的发展，都非常有信心。

放眼未来，辉隆将坚守为农服务初心，继续围绕核心产业精耕细作，依靠科技创新转型升级，为我国现代化农业发展和全面乡村振兴作出更大贡献。